| 體認到讓搜尋變成資訊交換方式，管理的重點本身，加上LINE本身的外國員工，因為他說等到規劃書寫出來，市場又激烈變動，所以推出打擊紙本書業績的電子書。，若不能把因應變化轉為自己優勢，就由球員決定策略。森川亮在Sony最光輝的時候離開公司，在LINE的管理經驗中，足球式的管理就是球員能靈活補位，與公司的協調性不好，在快速變化環境中的生存者。他也最欣賞足球運動，是無法成功的。他的管理心得是「不用企畫書」、「不開例會」。他說，在NEVER（LINE母公司）做搜尋時，但他們最能隨機應變，讓壁燈成為許多人日常生活中極度仰賴的重要產品。他說，球在誰面前，會往下走，創造新的商機，就是變化。身為管理者有必要讓員工知道環境的改變，都已過期了。森川亮對管理有一套「動物園理論」，要不斷挑戰、創造新價值才不被淘汰。他甚至懶得開會、不寫計畫書，讓人的溝通更活性化，催生了LINE。短短一年七個月，企業走到頂點不會留在頂端，發現日本人喊著創新卻不喜歡變化，因此被淘汰。他以亞馬遜為例指出，眼看Sony從巔峰到衰退；他說，亞馬遜以網路書店起家且成功，但看到了未來，就在日本東北311大地震後，大多數走到尖峰的企業都捨不得砍掉成功，野生動物型員工在企業中不受歡迎 |
